Cemex y el costo de conservar lo que ya no rinde
En 2007, Cemex pagó alrededor de 14 mil 200 millones de dólares por la australiana Rinker. La operación extendió su presencia internacional, pero también engrosó una deuda que se volvió difícil de cargar cuando llegó la crisis financiera. Casi veinte años después, la cementera nos plantea una importante reflexión; no se trata de qué comprar para hacerse más grande, sino definir qué conviene dejar de tener.
El 26 de octubre reportó ventas por 4 mil 590 millones de dólares en el tercer trimestre de 2026, 8% superiores a las de un año antes. Su flujo operativo, medido por EBITDA, aumentó 12%, hasta 990 millones, y el margen pasó de 20.8 a 21.6%. Son cifras relevantes, si, pero la parte que debemos voltear a ver no está en el porcentaje de crecimiento, sino en las decisiones que acompañan esos resultados.
Cemex informó que su programa de optimización comprende más de 140 instalaciones y operaciones cuya venta, concretada o anunciada, representa recursos estimados por más de 200 millones de dólares. Durante el trimestre vendió activos de concreto premezclado y reciclado en Atlanta, aunque conservó una relación comercial mediante un acuerdo de suministro de cemento y aditivos. No es un detalle menor: desprenderse de una instalación no siempre implica renunciar al cliente.
Conviene aclarar algo antes de atribuirle milagros a la estrategia. El aumento del EBITDA también responde, según la propia empresa, a mejores precios, eficiencias y mayores volúmenes de cemento. No existe base para afirmar que vender activos explica, por sí solo, ese 12%. Confundir una mejora operativa con el efecto de una desinversión sería un error de análisis.
Mi lectura es otra. Durante años, demasiadas empresas confundieron expansión con éxito. Más fábricas, más puntos de venta, más países. Cada nueva adquisición servía para contar una historia de crecimiento. Pero una planta puede vender mucho y destruir valor si el rendimiento que produce es inferior al costo de financiarla y mantenerla. Las ventas aparecen en el estado de resultados; el capital inmovilizado suele recibir bastante menos atención.
Por eso me parece indispensable mirar el retorno sobre capital empleado. Dicho sin tecnicismos, cuánto beneficio operativo obtiene una compañía por cada peso comprometido en su negocio. Si una unidad exige inversiones constantes, consume efectivo y ofrece una rentabilidad menor que otras alternativas, conservarla solo para presumir tamaño no tiene sentido. También importa la rotación de activos, vender más con la misma infraestructura puede ser tan valioso como ampliar capacidad. El dinero atrapado en un negocio mediocre podría amortizar deuda, modernizar una operación rentable o financiar crecimiento orgánico.
Tampoco compraría la idea de que toda venta es buena. Importa cuánto paga el comprador, cuánto flujo futuro se sacrifica, qué obligaciones permanecen y qué hará la administración con el efectivo. Liquidar un negocio sólido a precio de remate puede ser peor que mantenerlo. Y vender para financiar una nueva adquisición igualmente mediocre apenas cambia la dirección del problema.
El reporte de Cemex ofrece otra advertencia; mientras en México su EBITDA trimestral creció 30%, en Estados Unidos cayó 4%, pese a que las ventas estadounidenses aumentaron 5%. El resultado consolidado luce favorable, pero esconde desempeños muy diferentes. Justamente por eso cada operación debe evaluarse por sus propios rendimientos, sus necesidades de inversión y su exposición al ciclo económico.
Creo que también hay una señal que merece seguimiento; Cemex reportó 723 millones de dólares de flujo de efectivo libre de operaciones en el trimestre, 34% más que un año antes. Pero su cálculo incorpora 99 millones provenientes de ventas de activos fijos, frente a ocho millones en el periodo comparable. Ese dinero es real, aunque no se puede vender dos veces la misma planta. Separar la generación recurrente de los ingresos extraordinarios resulta indispensable para juzgar el avance.
A los consejos de administración les plantearía la siguiente pregunta: si hoy tuvieran disponible el dinero invertido en cada una de sus divisiones, ¿volverían a comprar todas? Si la respuesta es no, corresponde justificar por qué siguen siendo dueños.
Cemex todavía tendrá que probar que el capital liberado encuentra mejores destinos. Ahí estará la verdadera evaluación de su estrategia, no en la cifra de instalaciones vendidas. Porque el error más caro de una empresa puede ser seguir financiando un activo únicamente para no reconocer que dejó de ser un buen negocio.
